Quels sont aujourd’hui les principaux défis auxquels les mères salariées sont confrontées dans leur parcours professionnel ?
Je vais être direct : le premier défi, ce n’est pas la maternité. C’est que notre organisation du travail continue, souvent sans le dire, à confondre disponibilité et performance. Tant qu’on évaluera implicitement une carrière à la capacité de répondre à 20 h ou de partir en mission du jour au lendemain, on pénalisera structurellement celles, et de plus en plus, ceux, qui ont une vie de famille à côté.
Une mère salariée gère en permanence une équation à plusieurs inconnues : exigences professionnelles, mobilité, horaires, urgences, scolarité, charge mentale. Et cette équation débouche trop souvent sur des arbitrages de carrière silencieux, un poste qu’on ne postule pas, une mobilité qu’on refuse, une promotion qu’on n’ose pas demander, parce que les postes à responsabilité restent associés à une disponibilité temporelle quasi illimitée.
Les chiffres marocains sont sans appel. Selon la nouvelle Enquête sur la main-d’œuvre du HCP (EMO 2026), le taux de participation des femmes au marché du travail n’était que de 18,1 % au deuxième trimestre 2026, contre 66,5 % pour les hommes, un des écarts de genre les plus marqués au monde. Les femmes ne représentent que 21,5 % de la main-d’œuvre marocaine, alors qu’elles pèsent 71,1 % de la population en âge de travailler mais hors main-d’œuvre (HCP, EMO 2026, août 2026).
Le HCP, dans son étude de mai 2026 sur les inégalités de genre et le vieillissement, est également très clair : les interruptions d’activité liées aux charges familiales réduisent progressivement la capacité des femmes à accumuler des droits sociaux tout au long de leur carrière. Et plus des deux tiers des femmes qui travaillent au Maroc le font dans l’informalité, c’est-à-dire sans la moindre protection.
Le phénomène n’est pas marocain, il est mondial. L’OIT estime qu’en 2023, 708 millions de femmes dans le monde étaient exclues de la population active à cause de responsabilités de soins non rémunérées, contre seulement 40 millions d’hommes (OIT, rapport statistique sur l’impact des responsabilités de soins, 2024).
Donc non, le sujet n’est pas « la maternité ». Le sujet, c’est la continuité des trajectoires professionnelles féminines et notre capacité collective à construire un modèle où une carrière ne se bâtit plus contre la vie de famille, mais avec elle.
Selon vous, la maternité pénalise-t-elle la carrière des femmes ?
Dans les faits, oui, elle peut encore la pénaliser. Je ne vais pas édulcorer la réponse. Mais ce n’est ni une fatalité, ni la maternité qui pose problème : c’est le fonctionnement du marché du travail, et de certaines organisations, qui transforme une étape de vie en handicap professionnel.
La littérature internationale a même un nom pour ça : la « motherhood penalty ». L’OCDE documente qu’après la naissance d’un enfant, les femmes connaissent en moyenne un ralentissement durable de leur progression professionnelle et salariale lié aux interruptions de carrière, à la réduction du temps de travail, mais aussi, il faut le dire clairement, à des biais et des discriminations bien réels dans les décisions RH. Ces interruptions professionnelles autour de la naissance pèsent lourd dans cette pénalité, car elles s’accompagnent d’une perte d’expérience, de capital humain et de progression salariale qui se répercute sur des années.
Il faut poser une distinction fondamentale, et je le dis avec la conviction du DRH autant que du président de l’AGEF : la maternité n’est pas une baisse de potentiel professionnel. C’est parfois l’organisation du travail qui n’a pas su s’adapter à une nouvelle réalité de vie.
Une collaboratrice qui devient mère ne devient pas moins engagée, moins ambitieuse ou moins compétente. Elle entre dans une nouvelle phase de sa vie, qui exige davantage de flexibilité organisationnelle et beaucoup moins de présomptions managériales.
Et le risque pour l’entreprise est très concret, très chiffrable même : quand une collaboratrice talentueuse quitte l’organisation, ou renonce d’elle-même à une évolution parce qu’elle croit maternité et carrière incompatibles, l’entreprise perd un capital humain qu’elle a parfois mis dix ans à construire. C’est un coût de recrutement, un coût de formation, un coût de transmission de savoir et personne ne le met jamais dans un bilan RH.
Alors la bonne question n’est pas : « Comment éviter que la maternité pénalise la carrière ? » La bonne question, c’est : « Comment faire en sorte que la maternité cesse d’être un facteur de décrochage professionnel ? »
Malgré les droits garantis par la loi, un écart persiste parfois entre les textes et leur application sur le terrain. Pourquoi cet écart persiste-t-il et comment peut-on y remédier ?
Commençons par rendre justice au cadre légal : le Maroc dispose d’un dispositif relativement protecteur, et on ne le dit pas assez.
Le Code du travail prévoit 14 semaines de suspension du contrat au titre du congé de maternité, ainsi qu’une protection contre le licenciement pendant la grossesse médicalement constatée et durant les 14 semaines suivant l’accouchement. Le Maroc a ratifié dès 2011 la Convention n° 183 de l’OIT sur la protection de la maternité et c’est aujourd’hui, selon l’OIT elle-même, le seul pays de la région MENA à l’avoir fait. La question du revenu pendant cette période relève du mécanisme d’indemnisation de la CNSS, auquel peuvent s’ajouter, selon les entreprises, des dispositifs de maintien ou de complément de salaire. C’est précisément là que les politiques RH peuvent faire la différence : le droit fixe un socle, mais les entreprises les plus responsables cherchent à sécuriser réellement le revenu et le parcours professionnel de la collaboratrice pendant et après la maternité.
Mais un droit n’a de valeur que s’il est vécu comme un droit, pas comme une faveur qu’on négocie en silence.
L’écart entre le texte et le terrain vient de plusieurs facteurs qui se cumulent : méconnaissance des droits, faiblesse des dispositifs de contrôle, peur de la stigmatisation, pratiques managériales informelles, pression des objectifs, et, soyons honnêtes, une perception encore répandue de la maternité comme un « coût » pour l’entreprise.
Il y a aussi, et c’est peut-être le plus difficile à corriger, un enjeu culturel : quand une femme hésite à annoncer sa grossesse parce qu’elle redoute que cela pèse sur son évolution, son bonus, sa mobilité ou ses chances de promotion, on est déjà face à un problème RH, même si, sur le papier, aucune règle n’a été violée. C’est précisément ce non-dit qu’il faut faire remonter.
La réponse doit se construire à trois niveaux.
D’abord, renforcer la connaissance et l’effectivité réelle des droits, pas seulement leur existence sur le papier. Ensuite, professionnaliser les pratiques RH et managériales, avec des processus transparents en matière de rémunération, d’évaluation, de promotion et de mobilité. Enfin, et c’est le levier que nous défendons le plus au sein de l’AGEF, mesurer, systématiquement.
Une entreprise qui veut réellement progresser doit suivre des indicateurs précis : taux de retour effectif après congé maternité, taux de rétention à 12 et 24 mois, évolution salariale comparée avant/après congé, accès à la formation, mobilité et promotion des femmes, etc.
Ce qui n’est pas mesuré reste une intention. Et une intention ne change jamais une carrière.
Ces dernières années, avez-vous noté des évolutions en matière de « politique RH » en faveur de la femme enceinte ?
Oui, et l’évolution la plus intéressante à mes yeux, c’est le glissement progressif d’une logique de protection de la femme enceinte vers une logique plus large de soutien à la parentalité. Ce n’est pas un détail sémantique, c’est un changement de paradigme.
Dans les entreprises les plus avancées, le sujet ne s’arrête plus au congé maternité. Il englobe désormais la grossesse, le retour à l’emploi, l’allaitement, la flexibilité, la garde des enfants, la paternité et surtout, la continuité de carrière dans la durée.
C’est aussi cohérent avec l’évolution internationale. L’OIT considère aujourd’hui que le care est un enjeu structurel du marché du travail : 76,2 % du travail de soin non rémunéré dans le monde est assumé par des femmes (OIT). Tant que ce chiffre ne bouge pas, aucune politique RH ne pourra à elle seule rééquilibrer les carrières.
Je constate, notamment dans les grands groupes marocains, une prise de conscience réelle autour de la qualité de vie au travail, de la diversité, de l’inclusion et de la parentalité. Ce n’est plus un sujet de niche RSE, c’est en train de devenir un sujet de stratégie RH.
Mais je serai prudent, parce que la rigueur m’oblige à l’être : nous sommes encore dans une phase de transition. Les bonnes pratiques existent, mais elles restent trop hétérogènes, trop dépendantes de la culture d’une entreprise ou de la sensibilité d’un dirigeant, et pas assez généralisées à l’échelle du tissu économique marocain.
La prochaine étape, c’est de passer de dispositifs ponctuels à de véritables politiques de parentalité intégrées à la stratégie RH, au même titre que la rémunération ou la formation.
Cela suppose de parler beaucoup plus fort de la paternité. Si nous voulons réellement réduire la pénalité de maternité, il faut faire de la parentalité une responsabilité partagée. Sinon, structurellement, mécaniquement, la contrainte continuera de peser sur les carrières féminines.
Dans ce sens et à l’échelle internationale, l’Espagne fait figure de référence avec 16 semaines de congé de paternité rémunéré. Si l’on élargit à l’ensemble des congés parentaux rémunérés réservés au père, la Corée du Sud atteint environ 82 semaines, tandis que le Japon prévoit jusqu’à 52 semaines. Cela se passe de tout commentaire !
Comment les entreprises peuvent-elles mieux prendre en compte les réalités de la maternité et mettre en place des conditions de travail permettant aux femmes de concilier vie professionnelle, vie familiale et évolution de carrière ?
Il faut sortir une bonne fois pour toutes d’une approche « mesures sociales » et traiter la parentalité comme un véritable sujet de performance RH et de compétitivité. Ce n’est pas de la philanthropie, c’est de la stratégie de talents.
Je propose cinq leviers, très concrets.
Premier levier : la flexibilité intelligente. Télétravail quand l’activité le permet, horaires aménagés, flexibilité ponctuelle, organisation fondée sur les objectifs plutôt que sur la présence physique. Dans l’industrie, un secteur que je connais particulièrement bien, cette flexibilité doit être adaptée à la réalité des métiers et des sites, on ne pilote pas une ligne de production à distance. Mais même en environnement industriel, il existe des marges de manœuvre réelles sur les fonctions support et l’encadrement.
Deuxième levier : sécuriser le retour de maternité. Le retour ne doit jamais être un simple retour administratif. Il faut préparer la reprise en amont, maintenir le lien pendant l’absence quand la salariée le souhaite, actualiser ses compétences, et organiser un vrai entretien de réintégration et non pas une formalité RH de quelques minutes.
Troisième levier : protéger la trajectoire de carrière. Une absence liée à la maternité ne doit jamais devenir une « parenthèse professionnelle ». Les femmes doivent continuer à accéder aux formations, aux projets stratégiques, aux mobilités et aux promotions sur la base de leur contribution et de leur potentiel et non pas de leur présence physique cumulée.
Quatrième levier : développer les services de care. Crèches d’entreprise, partenariats avec des structures de garde, aides à la garde d’enfants, dispositifs d’urgence. Ce n’est pas accessoire : la Banque mondiale identifie le manque de solutions de garde comme l’un des principaux freins à la participation des femmes au marché du travail dans la région MENA.
Cinquième levier : responsabiliser le management, et mesurer. Former les managers, oui, mais surtout intégrer des indicateurs dans le pilotage RH : taux de retour de congé maternité, taux de rétention des mères, écarts de rémunération, accès aux promotions, représentation féminine dans les viviers de succession, taux de recours effectif aux dispositifs de parentalité.
Une conviction simple, que je défends devant tous mes pairs DRH : l’entreprise n’a pas vocation à se substituer à la famille, ni à l’État. Mais elle a une responsabilité pleine et entière dans l’organisation du travail.
Nous devons collectivement passer d’une logique où l’on demande aux femmes de s’adapter au travail, à une logique où le travail est enfin assez intelligent et assez flexible pour s’adapter aux différentes étapes de la vie.
C’est à la fois une question d’équité et une question de business, les deux ne s’opposent jamais, quoi qu’on en dise encore trop souvent en réunion de comité de direction.
Dans un Maroc où la participation des femmes au marché du travail plafonne autour de 18-20 % (HCP, EMO 2026), alors que les femmes représentent une part considérable du capital humain disponible dans le pays, nous ne pouvons plus traiter la parentalité comme un sujet périphérique de politique RH. C’est un sujet de développement économique, de compétitivité, et j’emploie le mot à dessein de « souveraineté » en matière de talents.
À mes yeux, la véritable maturité d’une politique RH se mesure, au fond, à sa capacité à permettre à une collaboratrice de répondre à une exigence d’une simplicité redoutable : être une professionnelle accomplie, sans jamais avoir à choisir entre sa carrière et sa vie de famille.